2002年8月12日，柳传志在国际管理科学学会（AOM）管理学年会上，发表了《缔造联想》的演讲。在AOM 46年的历史上，柳传志是受邀的第一位亚洲企业家，也是第一位发展中国家的企业家。

2001年任正非的一篇《华为的冬天》在企业界激起了千层浪，我们向华为学习了居安思危，学习了自我批判，学习了找出最短的木板。联想和华为都是非常了不起的公司，我想联想的身上也一定有很多值得我们学习的地方。

演讲中柳传志围绕联想如何在PC市场上赢得并保持竞争优势的主线进行了阐述。首先在企业的运作层面列举了联想成功的三个要点，即：努力控制成本、发挥产品技术优势、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势；接着总结了联想的管理三要素：定战略、带队伍、建班子；最后柳传志还进一步解析了联想的核心价值观——把个人的追求融入企业的长远发展之中。

作为本土的IT企业，我们与联想有很多相似之处，如两企业的领军人物都属儒商型，两企业都选择了“贸工技”的发展之路，都注重品牌形象，都注重控制成本，市场都首先锁定在本土而不急于进入国际市场……

今天，联想已经走上了世界管理大会的讲坛，而新天下也已步入了快速发展的时期，此时我们该向这位IT业的“前辈”学些什么呢？作为一名财务人员，我想谈谈自己的看法。

首先，我们应学习联想市场开拓和渠道管理的能力。诚然，纵观8年的发展史，我们销售能力的成长是惊人的，但与联想这样的大企业横向比较后，我觉得差距还很大，主要表现在两个方面：

1、             在适当时候，我们应重新思考标价策略。竞争性标价（即：低价）策略是把双刃剑。为了成功切入PC市场，神舟电脑采取了竞争性标价策略，入市之初的低价格使我们取得了很好的市场效果，市场占有率节节上升，被誉为PC市场的一匹“黑马”，仅用一年的时间就走过了别人四五年才能走完的路，可谓成绩骄人；但是在另一方面，长期奉行这种价格策略会限制我们的成本投入，制约我们的渠道，最终影响到品牌的成长。而在这方面联想为我们树立了榜样，一直保持“高品质高价格”的产品形象，比较合理的利润空间为缔造联想准备了充足的物质基础。

2、             在适当时候，我们应重新思考销售结算政策。目前我们执行的是“款到发货”政策，其优点是经营比较稳健，现金比较宽裕，无坏帐损失；其缺点是结算政策过紧，影响了代理商的资金周转，最终导致市场渠道的宽度和深度均受到很大程度的制约。而联想在给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的过程中，逐步学会了应收帐款的管理技巧，并做到卓有成效，柳传志在文中提到了三个成功之处：①总结他人的经验和教训，结合国内实际，制订了一套适度有效的放帐政策，并坚决执行；②对代理商的监控不由财务部门从财务报表角度考察，而是由商务考察到代理商的库存和订单；③把应收帐款的效果与有关销售人员、商务人员的业绩挂钩，严格考核，严格兑现。2001年联想应收帐款坏帐仅为营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。试想一下，如果一个企业的年营业额为1亿元，它的坏帐率能做到万分之五以下，我们会认为它是一个很优秀的企业；像联想这样年营业额超过200亿元的企业，坏帐率也能控制在万分之五以下，就是一件十分了不起的事了。要想成为优秀的大公司，在应收帐款管理方面我们应向联想好好学习。

“建班子、带队伍”，这是我们应该向联想学习的第二个方面。柳传志总结“带队伍”的要素有三点：1、让你的兵爱打仗，2、让你的兵会打仗，3、让你的兵组织有序。至于“建班子”，柳传志认为其核心就是要让公司的最高层领导人建立起事业心。我们新天下在这方面已经取得了一定成绩，吴海军先生早就提出“人才不仅是公司的资源，更是公司的资本”，并且带领我们取得了超常规发展，创造了一个又一个业界奇迹。但毕竟我们的公司才八岁，太年轻了，在如何建好班子带好队伍方面我们还应好好向联想学习，如联想的骨干员工持股、发动机理论、强调诚信文化等做法均值得我们学习和借鉴。

“把个人的追求融入企业的长远发展之中”，这是联想的核心价值观，也是联想持续发展的强劲动力。联想的骨干员工均持有股份，其上市公司有股票期权计划，新设立的公司首要考虑的是保证骨干员工持有一定的股份，持股计划使员工把个人追求融入了企业的长远发展，通过公司的迅速发展，员工个人的价值得到了充分体现。这是联想核心价值观的一个具体体现。根据规划我们新天下明年将进行股份制改造，三年内“神舟电脑”将成为上市公司，届时骨干员工将成为公司的股东。但目前在国内上市的公司员工持股不能上市流通，缺乏退出机制，所以我们的股权计划如何有效实施，这是摆在我们面前的一个重要课题。但并非实行了员工持股就一定会使骨干员工有归宿感、有责任感、有了事业心，真正做到“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。所以我们在建立自己的核心价值观的过程中还有许多东西值得我们去学习去探索。

一个企业，年营业额从1000万扩大到1个亿可能比较容易，从1个亿扩大到10个亿比较难，但是从10个亿扩大到100个亿就非常难了。目前我们新天下就处于这一重要时期，要想顺利渡过，在很多方面就必须有突破性提高。今天，联想成功了，她的经验有很多，但我觉得在当前阶段最值得我们学习的就是上述三个方面：市场开拓和渠道管理的能力、建班子带队伍的能力及其核心价值观。