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( Dell + Lenovo )÷ 2
——浅谈神舟电脑的渠道模式
一、神舟电脑——中国PC行业的草根英雄
2001年8月，民营企业家吴海军创立了神舟电脑公司。
2001年10月推出“神舟电脑”台式机产品。
2002年1月神舟电脑公司在中央电视台推出“四千八百八 奔四扛回家”的电视广告，掀起了中国电脑行业的平价革命。
2003年2月神舟电脑公司推出了神舟笔记本电脑。
2005年初ZDC（中关村数据）发布的“2005年1月笔记本市场品牌关注度分布图”显示：神舟笔记本的消费者关注度为10.7％，仅次于华硕（12.9％）和IBM（12.2％），位列所有品牌的第三位，国内品牌第一。
2005年4月DDC发布的《2005年度3月份大陆品牌笔记本出货TOP10》显示：神舟笔记本以13.7%的占有率名列第三，仅次于联想和IBM。
神舟电脑，一个白手起家的PC品牌，能在短短的三年多时间内崛起为一个一线品牌，除了她在经营机制、管理团队、成本控制等方面的优势外，神舟电脑区别于其他品牌的渠道模式也是她的优势之一。
在研究神舟电脑的渠道模式之前，我们先来关注一下品牌电脑的大陆市场格局和同行渠道模式。
二、大陆PC市场格局和同行渠道模式
大陆PC市场目前处于完全竞争状态，局面类似于10年前的电视机市场，呈现以下特点：
1、PC正在改变着我们的生活方式，在这改变过程中，PC市场具有很大的成长潜力。
2、品牌PC正在加速取代组装机，品牌PC的出货量已经占到整体PC市场的7成以上。
3、笔记本电脑的需求增长强劲，台式电脑的需求增幅放慢，笔记本市场是未来PC厂家争夺的重点。
4、目前，在台式机市场上，国产品牌占绝对优势，约占80%；在笔记本市场上，洋品牌和国产品牌出货量比例约为 6：4，国产品牌还有很大的上升空间。
通过上述简单分析，我们可以看出PC产业虽然竞争激烈，但仍具有美好的市场前景，谁能最终胜出关键在于谁有核心竞争力，渠道模式也是核心竞争力的一个方面。戴尔和联想（含IBM PCD）在渠道模式方面是最有代表性的两家公司，戴尔公司是直销的典范，而联想公司则是多级分销的代表。
戴尔公司是全球最大的PC公司，但它刚出道时却被IBM、HP等业界大佬嘲笑为“没有技术的公司”，预言它肯定只是昙花一现，然而戴尔公司不但没有死掉，而且还成为全球最大的PC公司，原因何在？关键在于它独特的经营模式——供应链管理和直销模式。直销模式就是戴尔公司的渠道模式，极其扁平，不设分销，由消费者通过电话或互联网订货付款，一般承诺7天内交货，物流和售后服务均由第三方完成。直销模式的最大优势是存货周转速度快，但它要求公司必须具备强大的信息系统和供应链管理能力。
联想电脑是亚太区（不含日本市场）最大的PC公司，牢牢地占据了大陆地区30%左右的市场份额，联想的成功跟它所建立的庞大而稳定的多级分销渠道是密不可分的。据联想中国区COO刘军披露联想产品有90%以上是依赖渠道实现销售，近期联想成功并购了IBM的PC业务，IBMPC的主要渠道模式也是多级分销，其对渠道的依赖度也在70%以上。由此可见无论是“联想”还是“新联想”，多级分销的渠道模式是不会发生多少变化的。
从目前的结果来看，戴尔的直销模式是成功的，联想的多级分销的模式也是成功的，神舟电脑作为一位后来者应该采用哪一种渠道模式呢？
三、神舟电脑的渠道模式分析
1、(Dell+Lenovo)÷2的神舟电脑渠道模式
神舟电脑是大陆PC行业的“价格屠夫”，它需要建立像戴尔一样的直销网络以降低成本，但作为一个民营企业，不可能有很充足的资金去建设供应链和信息系统；同时作为一个新品牌要想迅速建立稳定的多级分销体系又缺乏品牌影响力和资金实力（多级分销通常是需要赊销的），所以神舟电脑建立了既分销又足够扁平的一级经销模式，如下图：
2、神舟电脑渠道模式的优缺点
神舟电脑一级经销的渠道模式具有以下优点：
（1） 渠道扁平，反应迅速。因厂家和消费者之间只隔了一级经销商，所以市场信息还是消费者需求会较快地反馈至厂家，我们会发现神舟电脑的产品品种、价格变化是最快的，使竞争对手疲于应付，这是渠道扁平带来的一个好处；同时渠道扁平保证了厂家的营销策略能够迅速地在销售终端得到较好的执行。
（2） 终端零售能力强，利于家用市场开拓。神舟电脑对经销商的选择非常注重其零售能力，拒绝只有分销能力而无零售能力的商家加盟，这样既保证了通路的有效性，提高了零售能力，又避免了渠道的垂直冲突。数量众多的有效终端使神舟电脑在家用机市场上表现出色。
（3） 建设成本低，利于初期的迅速扩张。在神舟电脑的渠道模式中，始终坚持先收款后发货，坚决不赊销，这降低了神舟建设渠道的饿成本；作为经销商，神舟设置的加盟门槛很低，有几万元的本钱就可以成为神舟的经销商了，所以短短几年内神舟经销商队伍膨胀很快，市场扩张非常迅速，成就了神舟电脑平价英雄的形象。
神舟电脑一级经销的渠道模式也存在一定的缺陷：
（1） 经销商实力较小，限制了神舟电脑的成长速度，也限制了其在商用市场上的发展。
（2） 经销商数目众多，但厂商之间的关系比较松散，渠道体系不够稳定。
（3） 多而小的经销商队伍很难支撑神舟电脑未来的发展——做中国第一的电脑公司。
3、神舟电脑渠道模式的展望
(Dell+Lenovo)÷2 ——神舟电脑一级经销的渠道模式在神舟电脑过去三年多的发展过程中发挥了非常重要的作用，但是神舟电脑要想实现它的电脑大业，必须适时对其渠道模式进行提升或改革，我认为可以从以下几个方面着手考虑：
（1）大力扶植有潜力的经销商，鼓励他们发展，例如：筛选有条件的经销商，给予有抵押保证的授信或直接授信；制定政策鼓励经销商深耕市场，多开连锁专卖店。
（2）加强信息化建设，改善供应链管理，尝试电话或网上直销。
（3）提高产品的美誉度，加大对商用机市场的投入，争取在未来的商用机市场能占有一定份额。
总之，我认为神舟电脑在过去的三年多时间内是成功的，在大陆PC市场引起了很大反响，其渠道模式和平价策略也给消费者带来了实惠，并且引发了PC价格的整体下降。但是现有的渠道模式能否适应未来市场的变化和公司的发展，应该如何改善……神舟电脑的渠道之路面临着更多挑战。
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参考资料：
1、 中关村数据ZDC《2005年1月笔记本市场品牌关注度调查报告》
2、 Discloser数据中心DDC《2005年度3月份大陆品牌笔记本出货TOP10》
3、 《戴尔帝国》，张世国著,中国商业出版社出版
4、 《联想研究戴尔4年 第三次渠道变革推集成分销》，侯继勇文
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