预算以前其实都做过，但是制度不是我做的，表格都是公司统一制作的，当时觉得挺简单。最近工作上矛盾特别多，起因就是老板对于管理的细化，已经到了部门经办人员不能够容忍的地步。当让当火气没有办法对老板发的时候，就冲着财务来了。我按照老板的意图办事情，却遭受到无名一顿发泄，实在觉得好笑。也许当时的感觉就是不放在心上，就是觉得好笑，不过就是打一份工，都是从工作出发，我招谁惹谁了呢，真是莫名其妙。

问题不在于这顿发泄，在于老板的不坚定和多疑。当她希望控制费用的同时，又不希望发生冲突，这是不可避免的矛盾，基本上办不到。所以我开始对公司的做法正确性表示怀疑，这么做对不对。最后我的结论是，控制费用是对的，但是每笔费用都追根究底地要得到最完美的结果，根本就不现实。很多东西要在每个细节上要求每一个人，不是财务可以做的事情，除非成本核算到部门。

于是我忽然发现，预算是解决这一系列问题的办法。如果说让财务来审核费用的合理与否的话，那么就要给财务一个尺度，我们根据尺度衡量，说YES或者NO。可是我们没有这个尺度，所以贪得无厌地要求经办人员，以至于给人感觉达到了苛刻的地步，这就是问题所在。经办人被盘问得烦得同时，财务也追问得烦。实际上，对一些小的费用的纠缠并没有太大的意义，把精力放在大的事件上岂不更好更顺。

换位思考一下，如果我是经办人，我也觉得不舒服。和其他部门之间的冲突越来越大，这就意味着即使财务是正确的，但是这并不可取。即使老板是正确的，但是整体效率降低，损失超过那些小的费用。等我真正从内心里想要预算制度来解决现实的问题的时候，对于预算的执行就有了信心。

举个例子，公司鲜花的费用如果是1000元，而本月的费用是1200元，我就直接对管理部门说，你是可以控制到1000元以下的，为什么控制不了，这个同时纳入绩效考核制度里面，这样的事情，只要费点心就能够做到的，根本就没有什么奥妙。但是有的费用，由不可控制因素，我可以给与浮动，总量控制，那么公司全年的费用就都出来了。

我听过李践的绩效飞轮，既然他们行政部门能够通过卖掉汽车来减少部门费用，我们行政肯定能够找出各种方法来控制费用。还有听说过宝洁公司的经理如果不能够控制成本，那么第二年就不必要做经理了，这两个例子让我看到，其实成本可以控制下来，只看是否有决心。宝洁的例子让我明白，即使有不可控因素，但是公司不允许这样的因素存在，这是经理级别的人要报控的风险，所以对于一个稳定的成熟的公司来说，执行预算控制，不是难得事情。

还记得杰克韦尔奇，因为一家石油公司的现金流导致他总是无法决策的时候，他最后的决定是卖掉那家扰乱他决策数据的公司。对于成熟的公司，要得就是稳步发展，控制风险，业务收入已经不是他所要发愁的内容，而公司的风险控制正确决策，才是发展之本。

当自己设计预算体系的时候，对于预算的理解远远比执行预算的时候来得深刻。当做完制度、预算和资产清理工作以后，我该做什么呢。

蓝宝石：点石成金 by 2008-9-13 0:07:00
阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑