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财务经理常犯的十个错误

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问题一:我是财务,我怕谁?

某公司财务部很强势,有如下规矩: 1.严格按制度办 2.财务报销,严格按照程序,没有发票不给报销! 3.有一次公司组织团队活动,一等奖的奖品是IPAD,当一等奖获得者拿到ipad欣喜若狂的时候,财务告诉他要他缴纳20%个人所得税,现金支付。 4.系统集成的合同,公司规定,凡是有客户付款期较长的,如果不是背靠背的合同,就不能签!

问题二:倒霉就倒霉到这个会计准则上了。。。

A公司是生产乳业机械、挤奶设备的公司,客户是养牛场(牧场、蒙牛、伊利等) n

公司销售通过当地的代理商卖给最终用户,合同签订后支付预付款20%,设备到货后支付到40%,机械设备由公司来安装,投入使用后,支付其余40%,一般这个40%款项都要一年多才收回来,客户拖欠款严重,但是公司经营几年来,从来没有过坏账情况

A公司所在的集团是个大集团,跨行业、多产品,对子公司采取财务总监委派制度,委派的财务总监一般都是当地招聘,总公司任命,双线汇报,既要对总部负责,也同时对其所服务的公司负责,直线领导是当地公司总经理,虚线领导是集团CFO

A公司的集团总部会计政策规定半年未回收的应收账款计提40%的坏账准备,1年以上未收回来的应收账款计提80%,超过两年的计提100%;A公司新上任的财务总监迫于子公司的业绩压力,在总经理的要求和游说下,没有按照总部的要求计提,而是希望采取逐步提高比例到总部要求的水平,现在基本上比总部要求的水平超出了6个月

一次性计提金额大,而且前任就没有这么做;这个月通知,总公司来审计

问题三:跟你说你不听,出了事儿可别怪我!

一家实木家具企业,现有两款家具产品在销售,全国在三个城市有30家自主直营店,其他8个城市有8个代理商,年销售额是1.2亿元,存货余额为3000万元,其中1000万元为成品库存,厂房4万平米,工人350人,生产设备大约为400万左右,目前产能利用正合适,产品毛利40%,净利润3% ;老总计划投入150万开发一款全新款家具产品(6个月左右开发完),利用原有店面和渠道销售,公司指望新产品能给公司带来业绩的提升和变化,形成三款产品打市场的局面;老总问财务经理账上有多少钱?财务经理说有500万元,老总要求准备出150万元用于新产品开发 ;财务经理觉得资金已经十分紧张,再贷款的可能性也不大,如果抽出去做研发,那资金就不够用了,可是老总说”账上不是有500万嘛,这放着也闲着,还不如用来开发产品,你怎么说不够呢?” ;财务经理给老总简单讲了一下道理,说这是最低余额,而且资金使用还在增加,肯定定不够,老总觉得财务经理是个保守派,公司明明在一直赚钱,怎么能吓成这样呢?

问题四:人心不古,为什么受伤的总是我?

公司是中关村一家高科技公司,公司的主要高管都是海归,拥有公司的股份,而且薪酬很高,公司老总要求财务经理采用一些办法来降低个人所得税,尤其是高管的个人所得税 ;财务经理采取了多种方法来规避,虚列人名单,发票报销,私车公租等方式来协助公司的员工、高管规避个人所得税 ;某一日,税务局来检查,直接指出上述问题,财务经理大惊失色,公司接受罚款 ;后来不久,公司老总因为税务罚款导致的巨额损失(有滞纳金)将财务经理开除,理由是财务工作做得不到位,给公司造成损失

问题五:有些领导的问题很难搞,纠结啊!

公司是生产MP3等IT数码产品的公司,通过渠道销售,因为销售业绩不佳,前任营销总监被辞退,领导高薪挖来一个据说是业内高手,以前曾有过辉煌的成绩,曾经在一个竞争对手那里做高管,到公司来做营销总监,领导给予了充分的授权和信任,让其大刀阔斧地拓展业务和进行必要的变革 ;一段时间之后,财务经理发现公司的营销总监拉帮结派倾向,陆陆续续很多原来他的曾经的手下都被招聘到了公司,因为营销环节缺人,人力资源部对营销总监这么快找来这么多分公司经理很支持; ;但财务经理在与市场部经理聊天感觉到(市场部经理是元老),原来的人被排挤,新人得到重用,而且财务经理也发现新来的分公司经理在申请优惠政策、大客户补贴、分公司租房等方面都比以前大方铺张的多,但都得到营销总监的支持,慢慢地,营销总监系占据了整个公司营销环节的要职和主导性 ;财务经理开始怀疑有些发货、欠款、优惠、返利有私人利益、损公肥私的隐忧,在把公司业绩推升的同时,营销成本和费用的上升更加明显,下面人传言不断,说营销总监要把公司搞垮,然后自己借势发展起来,成立自己的公司,用公司的资源为自己以后开拓业务做铺垫

问题六:财务嘛,我还是很精通滴。。。

我在公司是负责财务分析工作的主管,我做了如下指标的分析,请问是否全面、系统?还有哪些,请给补充?

一、偿债能力指标
(一)短期偿债能力指标
1、流动比率=流动资产÷流动负债
2、速动比率=(流动资产-存货-其他流动资产)÷流动负债
3、现金流动负债比率=经营现金净流量÷流动负债

(二)长期偿债能力指标
1、资产负债率(或负债比率)=负债总额÷资产总额
2、产权比率=负债总额÷所有者权益
3、已获利息倍数=息税前利润÷利息费用
4、长期资产适合率=(所有者权益+长期负债)÷非流动资产

二、营运能力指标
(一)流动资产周转情况指标
1、应收账款
(1)应收账款周转率(次)=营业收入净额÷平均应收账款
(2)应收账款周转天数(平均应收账款回收期)=360÷应收账款周转率=(平均应收账款×360)÷营业收入净额
2、存货
(1)存货周转率(次)=营业成本÷平均存货
(2)存货周转天数=360÷存货周转率=(平均存货×360)÷营业成本
3、流动资产
(1)流动资产周转率(次)=营业收入净额÷平均流动资产
(2)流动资产周转天数=360÷流动资产周转率=(平均流动资产×360)÷营业收入净额
(二)固定资产周转情况指标
1、固定资产周转率(次)=营业收入净额÷平均固定资产
(三)总资产周转情况指标
1、总资产周转率(次)=营业收入净额÷平均固定资产

问题六:指标继续。。。

三、盈利能力指标
(一)主营业务利润率=主营业务利润÷主营业务收入×100%
(二)成本费用利润率=利润总额÷企业成本费用总额×100%
(三)总资产报酬率=(利润总额+利息支出)÷平均资产总额×100%
(四)净资产收益率=(净利润÷平均净资产)×100%
(五)社会贡献率=社会贡献总额÷平均资产总额×100%
其中:社会贡献总额包括工资、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交或已交的各项税款;
(六)社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额×100%

四、发展能力指标
(一)营业收入增长率=本年营业收入增长额÷上年营业收入总额×100%
(二)总资产增长率=(本期总资产增长额÷年初资产总额)×100%
(三)固定资产成新率=(平均固定资产净值÷平均固定资产原值)×100%

五、杜邦财务分析体系
(一)净资产收益率(自有资金利润率)=总资产净利率×权益乘数
(二)总资产净利率=销售净利率×总资产周转率
(三)权益乘数=1÷(1-资产负债率)

六、上市公司的市场价值分析
(一)市盈率(倍数)
市盈率(倍数)=每股市价/每股收益
每股收益=净利润/年末普通股股数
(二)股利收益率
股利收益率=每股股利/每股市价
每股股利=股利总额/年末普通股股数
(三)市净率(倍数)
市净率(倍数)=每股市价/每股净资产
每股净资产=期末所有者权益/年末普通股股数

问题七:两套账问题不大吧?

公司是生产汽车配件的,随着汽车行业的规模扩大也做大了,但是因为利润很薄,自有资金不足,公司资本基本上都投入生产设施上了,公司有固定资产1.5亿元;通过资产抵押公司跟银行贷款了1.2亿元用于流动资金周转,但因汽车厂的日子也不好过,拖欠款也非常严重,造成公司流动资金周转依然非常紧张 ;财务经理被老总逼着又去银行贷款,没有抵押物,经过疏通和私底下工作,行长终于答应贷款,财务经理按照银行的授意,对报表进行了简单的粉饰,达到了通过银行信用审查和风险控制的要求,然后银行放款3000万元给公司,用于流动资金周转 ;就在这时候,老总通过关系将获得的一块工业土地变更为商业用地,这样可以用于开发商品房,正好缺钱;老总灵机一动,认为这笔3000万贷款用于业务周转也赚不了多少钱,还不如做房地产能赚一笔,为了不让银行知道,要求财务经理另立一本账,用于核算房地产项目,所有房地产项目开支都单独进行,不要进入公司经营的账目,等房地产做完,再把钱转移到经营周转中去;财务经理按照老总的授意将3000万贷款另开账户转走,另立账簿单独核算,在给银行每月报表的时候进行调整,增加贷款和存货来应对

问题八:唉,皇帝不急太监急。。。

我所在的公司是某咖啡行业的私营企业,公司总经理原来是业务起家,因此对于销售部表现出明显的偏爱,该部门无论是普通员工还是管理者都享有某种程度的特权。例如单据的越级审批(越过财务经理直接交由总经理审批)、活动执行及销售定价的先斩后奏等,导致财务无法起到应有的监控作用。

除此之外,还存在以下几种情况: ¨1、总经理经常外出开会或出差,因此在公司时间较少,在这有限的上班时间里,大部分时间是在销售部办公,导致我们很多问题无法及时与总经理沟通 ¨2、销售业绩直线下滑,总经理直接参与销售管理,一方面无暇顾及其他部门,另一方面对于销售部门存在的问题有时不能客观的评价,某种程度上阻碍了财务对销售业务情况的监督及反映; ¨3、销售政策、销售定价、营销活动等涉及盈利的相关政策总经理直接与销售经理商议确定,由于销售经理对于盈亏平衡点缺乏应有的认知及正确的计算方法,导致销售连月亏损、费用超支; ¨4、销售经理能力一般,总经理对此未作出任何改善行为,反对其爱护有加,导致其他部门产生抵触情绪,同时由于销售经理的骄横态度,合作起来较为困难,作为需要与各个部门尤其是与业务部门沟通的财务部,体会更深。 针对现存的这些情况,我目前的做法是通过每月财务分析报告提出问题并给出改善建议,同时在财务能够控制的环节监控销售业务的合理性及合规性,对于销售经理也是希望通过沟通来解决问题。 但以上尝试均收效甚微,反而使得自己精疲力竭,患上现在流行的说法“习惯性无助感”,到底遇上这样的问题,应该怎么解决才好呢?

问题九:冤枉啊,躺着中枪!

公司是直接以业绩为导向的,本年公司的业绩一直下降,业务人员也用了好多销售策略,可都没有效果,公司的二线部门(研发、生产、信息等)开支较大,即公司规模不小,业绩上不去。 现每次分析报告重点都是:现金流,库存分析,业绩分析,各销售点利润分析,这些分析数据不好看,状态一直都那样,麻木了,老总对财务给出来的这些数据极为不满意,因为得不出解决方案,给他的感觉除了库存高还是库存高的问题。 我认为分析的目的是找到问题,给出建议解决方案,可解决方案终归结底就是销售负责人将业绩提高,库存清理,可是每个月的目标达成率依就那么低。 老总对我的财务报表不满意,问题依旧是那些问题,我现在不知道该怎么做,怎么站在公司的高度来给出方案或老总非常关注的数据.希望各位给我一些方向和力量.谢谢!

问题十:这个我可我管不了?

库存上升,跟制造部经理说了,反正库房不归财务部管,没办法呀 ;应收账款帐款越堆越多,销售人员都很忙,催款不及时,我们也管不了 ;研发部门开发材料浪费严重,跟研发经理说了几次了,但是,主管研发的副总每次都给批准,财务也不能卡住啊,管不了 ;公司的固定资产利用率很低(比如:投影仪哪个部门都有,但是都不怎么用,为什么不公用呢?),这事儿是归行政部管,我们也管不了 ;采购部的考核有问题,因为按照材料下降的比例来计算奖金,因此每个新材料不久就会出现大幅降价,一定有问题,可是,这个事情人事部的事儿,我们管不了 ;反正这事儿不是财务的,这破事儿谁去管啊