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成本结构是什么?怎么用?—降低成本不是第一重要的

来源:财务经理学院    作者:ecfo

我上周六周日在北京上了一个我们的必修课《财务如何为企业创造价值》,在我讲课的过程中,我把财务这门武功绝学分成了九个套路,可以理解为“九脉神剑”其中讲到第五套剑法的时候,里面谈到财务如何支撑企业做决策。我谈到了两个方面:一是财务人员要懂得更多的模型,这是个技能,帮助企业出谋划策;另外要做一些程序性的东西,比如写可行性报告、写商业计划书、做项目书等等。这里边我还谈到了一个名词。叫成本结构,我今天主要在这跟大家谈谈成本结构。

成本结构大家应该都能理解,我给大家简单地比划一下。所谓的成本结构就是不同的项目在成本当中所占的百分比,就拿其中一项业务来说,比如说营销费,可能有营销人员费用,有广告费用(市场推广),有业务员的提成,和业务招待费等等不同的种类,这个比例各占多少,我们管它叫做成本结构。所以有的公司呢,可能广告宣传类的费用占比比较多,销售的费用比较少,这种公司可能就是品牌知名度比较广,但是销售部分可能就弱一些。如果长期地把品牌做好,就会减轻销售的压力,这也是一个方式。也就是说,花那么多钱,带来的是品牌不错,影响别人来购买,销售的压力比较小,所以销售少一点儿,少花一点儿钱也是可以的。还有另一类公司,品牌推广方面花不了什么钱,主要靠人海战术,销售促销花很多钱,好处就是主动积极直接地实现当期预算,就是销售做得厉害。但是品牌知名度塑造和推广做得可能不到位。从眼前看,销售的实现比较有把握,但从长远看,这样一直下去会很累,因为还是会有很多客户对你的产品的了解、体验等各方面都是不到位的,因为传播推广做得不到位嘛。所以同样是花这么多钱,因为不同的企业花的方式不一样, 所以造成不同的企业形态,或者是竞争力,或者是商业模式,这都有可能。

所以,成本结构是干嘛的呢?我们来总结一下,成本结构也是用于成本管理的,但它的目标不是把成本降低,而是决定成本怎么花,把成本的结构搭好之后,让资源得到有效的发挥,创造更多的价值。所以我们在做企业决策的时候,成本结构的作用侧重于那么多钱花出去了,能不能带来更多的价值、更大的竞争力。成本控制说的是什么呢?是指同样完成任务,但花钱看怎么少一点儿。这是两个方向:一个是反正花那么多钱,能不能让价值更大。一个是干这么多活,能不能少花点钱。让价值更大是由成本结构带来的,平常说的能不能省一点是成本管理带来的,两者不太一样。成本结构属于战略成本管理的思路,成本管理属于成本控制和降低的思路。

我们先理解了什么是成本结构,其实成本结构在我们的工作中到处都有体现,举个例子:同样一笔钱,一个公司花大钱做质量改进,花小钱做售后服务;另外一家公司认为产品质量差点也行,要少花一点钱,把售后做好就行了,售后服务多花点钱。这两个公司可能就出现不一样的局面:前面一家可能是以产品质量见长,后面一家可能是以服务见长,体验感好。两家公司同样一笔钱花的地方不一样就形成了不同的物种,这里面不谈花多少钱的问题,谈的是钱花没花对地方的问题。所以,你也不能说这钱两头都要花那么多,你做不到;两头都要省,你也受不了,这样企业就没有竞争力了。公司要拥有什么样的竞争力,钱就应该花对应地方,这就是探讨成本结构的意义。

再举一个比较形象的例子,让你有更多的理解。一般情况下每个公司都有一个薪酬结构,大概是这样:横轴代表级别,从左往右代表从低到高,数轴代表工资,从下往上代表从低到高,每个级别都有对应的工资,把每一个级别对应工资的点连成一条线,就是一家公司的薪酬体系和结构。假设A公司是现在图上这样子,如果有一家B公司的曲线在A公司上面,说明B公司每一个级别对应的工资都比A公司高,显然B公司比A公司有更有竞争力的薪酬体系。因为B公司工资高,可能更容易招人,招到的人质量更高。但是B公司的成本就高,在它整体的成本组成中,薪酬是占比高的。假设还有一家C公司每一级别对应的工资都是A公司的要低,那C公司可能相对A公司招人不容易,竞争力弱一些。但是也不一定,首先取决于ABC三家公司的人数是多少。水平高的,人可以少点,水平低的,人要多一点。第二个,性质不同。比如说做服务业,蒸馒头的,不用那么高的工资;有的做研发的,高科技的,人的工资必须高。所以不同的类型的公司放在一起是不可比的,都有它各自的特征。你只需要知道这条曲线的含义就可以了,如果理解了,那我们接下来谈成本结构。

我们重新画一张薪酬体系的图,横轴代表级别,数轴代表工资数额,A公司的曲线如图,B公司的曲线如图,这意味着什么呢?意味着B公司级别高的和级别低的工资没差多少,在这种公司会比较和谐,很可能会培养出那种“小绵羊”的公司。为啥呢?因为大家不用争不用抢,工资都差不多,好不容易出了一个职位大家都不争,相互谦让,因为多担那么多责任和义务,也没多挣几个钱,那谁来都一样,无所谓。所以在这种公司里相对比较和谐,但是也会有问题。问题在哪呢?因为底层的员工挣得比较多,相对比较稳定,但有时我们还是需要员工有一些上进心,可以流动的。但是B公司低级别员工稳定,相比A公司同级别的能多挣那么些,他不愿意走啊,打死也不走,“公司在我在,公司没了我还在”,跟公司“同甘共苦”了。但是呢,B公司级别高的人挣得少,所以他们可能比较容易离职,留下来的可能在市场上竞争力也弱,所以B公司整体的竞争力在市场上会比较弱,很可能是佛系公司。如果协调能力强,也可能会有一些竞争力,但还得综合考虑公司的经营模式和产品特征。

假设有一家公司是C,曲线如图,C公司的特点是在底层的员工基本就没法活,因为挣得太少了,但是高层挣得太多了,这种公司里差一级工资能差出好多来,所以这种公司比较容易培养出狼性文化,一致对外,每天都玩命地去做业绩,因为晋一级能多挣好多钱,每个人都想往上爬。出来一个职位机会,内部人就得先挣起来,当然就是用业绩来挣,也可能用一些别的手段。这种公司就比较容易出现内部斗争,搞公司政治等,但竞争意识比较强,普遍比较有活力。不过底层的员工因为挣得太少了,大家都是听说上层工资高,都来了,结果发现大家都挺厉害的,不容易上位,又走了,相当于变相地末位淘汰。就是在底层的员工待不住,要不就上位了,要不就走了,这种公司流动率比较高。当然可能因为竞争激烈,业绩也会不错。

ABC这三种不同的公司,A属于比上不足比下有余的,B是比较平的,C是比较激烈的。哪个公司好呢?不能一概而论,只能说它们各自长的不同的模样。现在的核心问题就在于,假设ABC三家公司是同一种类的公司,那哪家公司的薪酬结构带来的整体工资成本高呢?这是不一定的。这还取决于它人员的组成,一般情况下,貌似是C公司高层工资高,但它如果高层人员很少,底层人员很多;貌似B公司高层工资低,底层人员工资低,但底层人员多,高层人员没几个,所以ABC三家公司整体工资总额有可能是差不多的。同样花这么多工资,但是却造成了ABC三个完全不同的物种,你们公司想要哪种呢?其实哪个都行,只是你必须要按那样一种方式去安排你们公司的成本结构,这个是核心。在这个问题上,工资谁家都没省,谁家也没多,但是竞争力是完全不一样的,企业文化不一样,企业经营模式和盈利模式也不一样,所以成本结构能给企业带来和形成不同的商业模式,形成不同的竞争力,不同的未来。

所以我们平时在参与成本决策的时候,要注意两点。第一个,考虑降低成本的问题。第二个,考虑结构不同会带来不同价值的问题。这两个都要考虑,很少有财务人员提及说我们能不能降低点工资成本?一般不会的,大家都还想多发一点呢,那这种情况下,工资千万不要提,提了谁都不高兴。那就算了吗?实际不是这样的。可能工资成本这一块并不需要提高或降低,但是通过调整,跟公司的运营模式和盈利模式匹配,让有限的钱带来更大的价值。这才是成本结构的思路,思考的正确方式。

ok了,你可以推展开来,自己去衡量其他的成本模式。比如我给你留个思考题:假设一个制药企业有大区,大区下面有城市,城市经理给千分之三的提成,大区经理给千分之五的提成,因为大区重要嘛。而有的公司认为:不,业绩主要在城市经理,它只要做好就行了,给他提千分之五,大区经理提千分之三,都是按单提。最终的结果,这两家公司都是拿出千分之八的提成来,只是分配的不一样。因为是在同一行业,这两家公司的人员可能会流动,所会塑造不同的模式出来。你在参与公司决策的时候,你会做什么样的决定和提议呢?

比如前面说到的营销费用,现在快到年底了,任务还差很多,现在还差一笔3500万的预算,原计划是给市场部做广告的,现在销售总监提出来:能不能把它给我们做促销?我们马上就能把任务完成。销售部拿来用的话,重赏之下必有勇夫嘛。但市场部认为,广告带来公司长远价值,虽然不能完成当期业绩,销售部没完成就得担责任。而销售部认为:我们就得完成业绩,否则明年的活儿就别干了,那就没有长远,也就没有意义。那市场部和销售部谁说得有道理呢?你会支持谁的意见呢?如果老板让你财务发表意见你会怎么说呢?其实都是成本结构的思考模式,只要把这个理解了,就能真正地参与到公司经营决策当中来。

好了,今天说的这个小话题就到这,如果你觉得有收获,分享给你的小伙伴,咱们共同学习,共同成长,欢迎再来,别忘了咱们继续学习。

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